作者/邓剑

      最近，一家策划公司的好友，接到一个最新进入饮用水行业企业的策划案，让我帮助提供一些行业背景、现状和逻辑，于是写了一点实创体会，这里分享给大家，请批评指正。

      20年的快消职业经历和6年饮用水品牌实创实践，总结几点体会，分享一下。

一.进入饮用水行业，初始出发点是什么？

      很多人进入这个行业，初始想法是“我发现了一个很好的水源地”，还有“卖水是最赚钱的，水是老天爷给的，几乎没有成本，就是点包装物的成本”。

       凡是以这两种出发点进入饮用水行业的，死的都很惨。

      一是，中国好的水源地实在是太多了，但真正干起来的，除了农夫、百岁山，几乎没有靠水源地的优势干大的。

       二是，虽然饮用水的制造成本低，但品牌告知、推广，以及团队建设、市场渠道拓展费用太大。很多品牌的成长，由于短期内难以盈利，中途放弃的很多。抛开恒大冰泉产品价格定位和品牌诉求的失误，恒大将饮用水板块出售，实则是亏损严重而致，两年零11个月，净亏损40个亿。

       快消行业与房地产不同，房地产是圈了地，房子盖的质量差不多，地点不是特别差，就不愁卖，而且利润较高。而快消行业中有个“斜面铅球”理论，即把铅球从斜面底部推向顶部过程中，一直是出力、投入，但很少有回报，什么时候把铅球推到顶部，一撒手，它就会自动向下滚动，不再费力，投入很小，而利润却滚滚而来。很多快消行业的企业，都是在向顶部推铅球过程中，出力不少，投资不少，却见不到利润而中途放弃。

      所以看似简单的“挖口井，把水灌到瓶子里不就行了嘛”的饮用水行业，其实水很深。进入这个行业一定要有充分的打持久战的心理准备。

二.有限的资金如何投入？

      资金投入取向，往往从一开始就决定了初创者进入一个行业的成败。

      现代传统企业的六大要素：

      1.工厂

      2.品牌

      3.团队

      4.销售网络和渠道

      5.物流配送

      6.资金

      这里要特别强调一下，是“品牌”，而不是“产品”。没有品牌价值，生产出来卖不动的产品就是一堆垃圾，收破烂的都不愿意要，因为他收去了，还要把内溶物倒掉，把标签撕掉，才能卖给废品收购站。

       很多初创者，认为把六大要素都干齐了，才算干一个真正的企业，岂不知能把企业六大要素都干完备了，只有如娃哈哈、农夫、百岁山这样的行业巨头才具备这样的实力。

       小微企业、中小企业、初创企业只要把其中的一到两个要素做到极致，就可以去置换自己没有的其他要素。

       对于初创饮用水企业，投资取向给出几点建议：

       1.最好不要投资建工厂。全国有饮用水生产企业近20000家，黑龙江有126家，山东有生产许可证的就850家，仅青岛就有100多家。全国饮用水生产企业，大多都处于生产不饱和，停产和半停产状态，国家供给侧改革提出“去产能，去杠杆，去库存”，不是大话，也不是套话，的确值得我们企业人深思。

       在这样的大背景下，再投资建厂，实在是重复，不必要的投资。投资一个饮用水生产企业，少则几百万，多则上千万，大型饮用水生产企业投资需几千万甚至上亿，用这些钱去打造一个品牌，建立销售渠道，就一个省或区域市场而言应该够用。

      所以建议用OEM（委托加工）的方式解决产品生产问题。

      2.物流完全可以外包。

      3.品牌、市场干起来了，自然有人愿意投资，资金并不是企业最难的问题。

      那么要做的只剩三件事：

      1.品牌建设。

      2.团队搭建。

      3.销售网络和渠道的建立及拓展。

三.一个初创品牌如何进入市场？

      很多初创饮用水企业在品牌初创时都犯了一个致命的错误：弄一个稀奇古怪的瓶型，标榜自己的独特和另类。

       这样与老百姓初次见面，如何定价？你为什么要卖这样的价格？像百岁山这样以包装独特取胜的案例实在太少。

       最省钱、省力的方法就是“跟随跑”。跟随跑是竞技体育的一个名词，在商业领域仍然实用，当年马家军为什么能突破，拿那么多世界大赛，包括奥运会的冠军，就是采取了“跟随跑”的策略，途中在第一集团军紧跟第一，在最后100米开始加速冲刺。这里面符合美国气象学家爱德华.罗伦兹发现的“蝴蝶效应”定律，排在最前面的蝴蝶飞行中空气阻力最大。

       看看百事可乐当年最初就是跟随可口可乐，甚至包装都很像可口，直到上世纪60年代才开始了百事文化与可口文化的分道扬镳。蒙牛也是，如“我们只做中国乳品业的老二”，初创时也是跟随伊利。

       对于中小初创饮用水企业，品牌初始推出最合适的方法就是瞄准一个省级地产知名品牌，而且这个品牌要有较为可观的利润空间。甚至，可以完全效仿他的包装，这样进入市场相对比较容易。

      这里要注意两个问题：

      1. 不要跟随全国一线品牌，他们实力太强，是超级选手，你跟不上。

      2.当市场占有率和品牌认知度达到一定程度后，要适时迅速地推出属于自己的产品包装，实现跟随跑后期的“反超越”。

       最精彩的案例是蒙牛推出的特仑苏，伊利看到特伦苏火了便推出了“经典”有机奶，伊利成了跟跑者，这是蒙牛由跟随实现反超越的经典案例。

四、初创饮用水品牌如何定价？

      营销学中说“定价定天下”。哈佛商学院MBA教程中有很大一个章节，专门讲如何制定价格体系。

       价格体系的制定，取决于企业一把手品牌定位和实现盈亏平衡点的周期。

       就目前中国饮用瓶装水高中低端的销量和盈利水平看：

      低端品牌1元水以康师傅、冰露（可口可乐出品）为主；

      中端品牌2元水以农夫、怡宝、娃哈哈、泉阳泉为主；

      中高端品牌3元水以百岁山为主，没有其他；

      纯高端水6元-12元/瓶，以西藏5100，昆仑山为主。

      低端1元水，因终端店、经销商利润低，销量逐年下滑。中端水终端店、经销商及生产厂家利润可分配空间较大，销量在逐年上升。

       中高端水，百岁山难以效仿和入侵，一家独大。它的产品定位和定价太牛了，性价比极高，“水中贵族百岁山”，花低价钱，享受贵族的待遇。

       高端水，昆仑山一直没有实现盈利，西藏5100开始创立时由于有中铁快运的关系，上了动车高铁，迅速成名，但随着高铁高层的变动，现在5100销量锐减。

       所以，建议初创饮用水品牌，定位在2.00元/瓶。中端水进入市场，比较容易，既有利于终端店、经销商的利润分配，同时能较快突现销量增长和利润盈亏平衡。

       至于，价格体系的制定，肯定是终端店拿大头儿，经销商拿中头儿，饮用水企业拿小头儿，这样才会有人愿意跟你合作。

       最主要的是，价格体系的制定，要采取从市场终端店、经销商到饮用水企业这个顺序的“倒推法”，而不是计划经济时期，从企业要拿多少利润，给经销商多少利润的“正推法”。

      说到底就是，让终端店挣多少，让经销商挣多少，人家愿意跟着你干。锁定这两个价格，再去压缩和节省费用，制定出有竞争力的价格体系。

      再回到先前说的“跟随跑”,你的价格体系设定，只有让你的终端店、经销商挣的利润比经营你“跟随跑”的那个知名品牌高，他们才愿意跟着你干。

五.初创饮用水品牌市场从哪里开始？

       回答这个问题，答案是一定要先从二、三级市场开始。万万不可，一头就扎进一线中心城市。

       史玉柱创立“脑黄金”大获全胜，挣的脑满肠肥，干了巨人大厦破产后，东山再起干了“脑白金”。他的公司上海健特生物科技有限公司，在上海这个大都会，但脑白金的市场起步却是从距离上海100公里的嘉兴（一大红船发祥地）开始的，通过在嘉兴一年多的市场运营，检验了他的品牌定位，价格体系，团队磨合，然后才登陆上海再走向全国的。

       中国营销大鳄都如此，咱们中小企业就别装了。一线中心城市，省会、直辖市，终端店、经销商已经让各种厂家惯坏了，像个喂不熟的不懂事的孩子，千万不能开始就拿他们开练。

       还有企业一把手，也要好好读读中国现代史，1937年8月的洛川冯家村会议，毛泽东力排中共高层的与国民党统一战线采取“运动战”的战术，主张在敌后仍采取“游击战”的策略，与日军周旋，伺机消灭之。

       目的是不过早的暴露八路军的实力和在敌后建立根据地，一个新生品牌的出现，不要还没有下手，就引起同行对你的戒备。

六.营销团队组建需要什么样的人？

       不要过分迷信在快消大品牌干过的职业经理人和销售人员。

       他们货卖得好，不是他们的能力有多强，而是头上顶着知名品牌，靠广告轰炸帮他们促成的，他们那不叫销售，叫“订货”，百事可乐内部曾流行一句话，“狗脖子上挂个大饼子，都能卖货。”

      他们说起销售，头头是道儿，但根本卖不动二、三线品牌，尤其是刚刚面世的产品。建议初创饮用水品牌，选择在二、三线品牌有销售经验的人，或在快消大经销商那里挖人，组建销售团队。他们的客情关系更好，销售技巧更高一筹，更吃苦耐劳，并且很少讲什么过份的条件。

       这样的人大有人在，只要待遇合适，给予足够的职业成长，很容易找到。

七.产品销售从什么渠道开始？

      没有强大的广告支持，产品进入市场，最好不要从商场、超市、食杂店这样的传统零售渠道开始。因为，商场、超市、食杂店货架上有10几种，甚至更多饮用水品牌，如何让消费者从货架上主动拿你的产品，是件非常困难的事情。

       进入市场最好的方法就是从特渠开始，即餐饮、酒店、宾馆、洗浴、网吧等。只要说服老板，老板觉得卖你的水比卖你跟随的那款水赚钱多，他们就成了你不发工资的业务员，他会主动帮你向客人推荐你的产品。

       且特渠一般只销售一两款同类产品。进入特渠，产品就具有了“排他性”。建议初创饮用水品牌，最开始投向市场的产品不宜过多，最好开始只推出一款产品，产品多了，销售人员、经销商、终端店都不知道卖哪个好了。

      要集中精力，突破一个产品，突破一个渠道，等品牌成型了，再推出新产品。

八.渠道销售最有利的利器是什么？

      陈列。在快消营销学里称之为“产品陈列的生动化”。就是尽最大可能占领终端店的空间，整齐堆放你的产品。

       这样做有以下几个好处：

       1.货卖大堆儿。

       2.进你的货多了，他就没有空间再进别人的产品了。

       3.“傻子过年看介比儿”，你在一条街上的终端店有了几家陈列，其他店主看到了也会主动进货，他在想：如果货不好卖，邻居咋会进那么多货呢？

九.如何应对互联网电商和“新零售”的强势进攻？

       电商为了宣导自己，把传统营销贬的一无是处，据最新统计，2017年电商销售占消费品总量的26%，三成都不到，说明电商并没有他们自己吹的那么悬乎。

       尤其，对于饮用水、啤酒这样的“即饮”产品，渴了就想饮，高兴了就想喝，消费者不会等到24小时后快递送来再享用。

       尽管互联网电商发展神速，但对于这个领域，想侵蚀进来，还有很长的路要走。

       所以，饮用水行业的企业，要坚持传统销售的精耕细作，慢工出细活的营销之道。

      互联网电商难以侵蚀快消行业的另一个根本原因是，如娃哈哈、农夫山泉、青岛啤酒、雪花啤酒、哈尔滨啤酒等这样的快消业巨头，常年积累起来的经销商、分销商、终端店销售网络，给这些行业巨头提供了巨大利润和现金流，他们不会轻易交给马云、刘强东和马化腾。

      如娃哈哈，全国有3000多个一级经销商，3、4万个分销商，4、5百万个终端店，娃哈哈一年收取一级经销商保证金就高达47个亿，如果把他的产品交给电商销售，宗庆后向谁去收取保证金？

       宗庆后的宝贝女儿宗馥莉一直觉得她老爹太OUT，极力主张用互联网电商销售娃哈哈产品，她哪里有她老爹的老谋深算？实体销售网络是这些传统巨头企业与电商博弈的最后家底和砝码。

      所以，选择进入饮用水行业，有一个最有力的东西，就是巨头们带头，抵制电商的进入和侵蚀。

       互联网怎么用？要好好用它的新媒体传播功能。

十.什么是最好的品牌诉求？

       最后谈谈这个品牌塑造和成长最难的问题。

       一个品牌的成功与否，在产品品质、营销没问题的前提下，品牌诉求成为关键。

       从上个世纪八十年代末开始，快消界最成功的品牌诉求有这么几个：

       1. 娃哈哈儿童营养液一一“喝了娃哈哈吃饭就是香”。

       2.农夫山泉饮用水一一（前期）“农夫山泉有点甜”。

                                        （后期）“我们是大自然的搬运工”。

        3.蒙牛乳酸奶一一“酸酸甜甜就是我”。

       4.脑白金一一“今年过节不收礼，收礼就收脑白金”。

        5.百岁山一一“水中贵族百岁山”。

       最好的广告诉求，简单、易懂、朗朗上口、老少皆知。

       前年宗庆后到黑龙江在经销商大会上说，百岁山的一句“水中贵族百岁山”绝了，娃哈哈3万多员工，就没有一个人想得出来。

       可见，鼓捣出一句好的广告语诉求，即使对行业巨头也不是一件容易的事情。

      蒙牛的特仑苏产品很好，广告诉求是“并不是所有的牛奶都叫特伦苏”。

       原来代言人只是陈道明，现在又加上一个有演技颜值高的靳东，但产品诉求不明确，花了很多广告费，但销量并没有最大化。

       诉求回答的问题是，“你是什么？”而不是“你不是什么？”。

       产品诉求是一门很深奥的学问和艺术，是每个企业和品牌都应长期思考并付诸行动的课题。

作者简介

       邓剑，毕业于吉林大学，曾任国际百事可乐黑龙江分公司总经理，任职期间带领团队创造年增长298%销售业绩，此记录至今在中国百事系统无人打破。现任海润集团（香港）有限公司CEO，崂派山泉品牌创始人，该品牌已成为黑龙江省瓶装饮用水知名品牌。海润集团黑龙江运营公司已在哈尔滨股权交易中心Q板挂牌上市。

      同时兼任吉林大学商学院MBA客座教授，哈工大『Career讲坛』主讲人，吉林大学『博学讲堂』讲师团导师。